金地集團在“以價值創(chuàng)造為目的,以效益與規(guī)模的平衡發(fā)展為導向”的戰(zhàn)略指導下,選擇利用數(shù)字化轉型實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新與核心競爭力提升。堅持“整體規(guī)劃,分步實施;需求牽引、重點突破”的實施策略,在財務管理、采購招標、成本管理、供應商協(xié)同、項目經(jīng)營管控等業(yè)務領域與金蝶持續(xù)合作十余年,不斷追求財務與業(yè)務管理一體化、成本管理精細化等方面的創(chuàng)新管理,為業(yè)務提效賦能。

(一)精細管理,成本致勝
成本測算精細化,降低成本偏差率
基于成本數(shù)據(jù)庫的快速測算,并支持細化物業(yè)類型,關聯(lián)樓棟,線下聯(lián)動,便捷高效。
目標合約一體化:提升管理標準化程度,有助于業(yè)務管控落地
目標合約一體化和基于清單的業(yè)務管理閉環(huán)是成本管理精細化管理創(chuàng)新的核心。智能化測算單體成本并自動生成合約規(guī)劃的功能將大幅度提升成本人員的測算效率;規(guī)范化合約規(guī)劃編制和考核,實現(xiàn)對跨科目合約規(guī)劃金額調(diào)整的有效管控。
數(shù)據(jù)自動沉淀,多維度分析與業(yè)務復用對標
通過數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值,八大專業(yè)成本指標數(shù)據(jù)庫,使成本目標更精準,風險更可控。
集團-區(qū)域-項目分級管控,消除動態(tài)不動現(xiàn)象
在成本各業(yè)務環(huán)節(jié)動態(tài)預測結算成本,動態(tài)解決合約規(guī)劃余量問題上,通過合約規(guī)劃的分級管理(集團-區(qū)域-項目),有效消除成本跨專業(yè)、跨合約調(diào)劑的“數(shù)字游戲”,再加上動態(tài)成本預測及監(jiān)控,最大化消除動態(tài)成本“不動”現(xiàn)象。
(二)采購互聯(lián),生態(tài)協(xié)同
供應商引、選、育、評、留規(guī)范化,生態(tài)健全,動態(tài)更新。
規(guī)范供應商等級,分為:戰(zhàn)略、優(yōu)良、合格、不合格、禁用五大類。所有供應商信息都可以隨時通過天眼查、國家企業(yè)信用、供應商資質(zhì)了解供應商狀態(tài),并自動進行預警。供應商年度評估定級,根據(jù)本年度過程中的各類評估進行加權平均,自動生成本年數(shù)據(jù),支撐供應商定級。通過供應商分類統(tǒng)計,逐步提升戰(zhàn)略供應商比例。
基于清單的采購管理管理,智能清標。
結合采購管理標準化要求,梳理出各類標準清單(如:總包、批量精裝修),清單標準化貫穿從采購招標到合同全過程,提質(zhì)提效。招標過程標準清單的管理,為合同過程清單管理、指標提取奠定了基礎。
八大采購模式,覆蓋集團各業(yè)務版塊。
采購業(yè)務分級管控,充分發(fā)揮各組織職能優(yōu)勢。合并采購,發(fā)揮集團規(guī)?;少弮?yōu)勢,降低采購成本。特殊場景業(yè)務招標如無計劃招標,跨期招標,單獨進行管控。
內(nèi)、外部線上協(xié)同,采購業(yè)務線上化。
內(nèi)外網(wǎng)打通,無縫連接供應商實現(xiàn)內(nèi)外互聯(lián),高效協(xié)同。通過電子商務平臺,高效連接供應商,方便業(yè)務辦理,招標、合同、訂單業(yè)務一體化。
(三)計劃管理下沉,業(yè)務數(shù)據(jù)上浮
計劃管理,從區(qū)域獨立運營調(diào)整為集團統(tǒng)一標準,區(qū)域運營。
作業(yè)標準梳理,重點實現(xiàn)一、二級節(jié)點輸入和輸出標準化。
工作成果標準化,業(yè)務過程數(shù)據(jù)化。